Tegen het eind van mijn werkzame leven in loondienst ging ik met wat collega’s naar een zogeheten ‘Houd de zaag scherp!’-sessie van het Stephen Covey Instituut in Amersfoort. Stephen Covey is vooral bekend van zijn boek ‘De Zeven Eigenschappen Van Effectief Leiderschap’, kortweg The Seven Habits. Ik heb daar al diverse keren over geblogd, zie de blogs over Stephen Covey, Zijn Gedachtengoed, Doelen stellen, Van Afhankelijk Naar Onafhankelijk, De Doorbraak, Moeten Versus Kiezen, Overtuigingen en Doorbraken. Lees verder Houd de zaag scherp!
Tag archieven: Management
Loopbaan keuzes (1)
Er deden zich tijdens mijn loopbaan voortdurend loopbaankeuzes voor. Ik vind het leuk om ze eens op een rij te zetten.
Eerst was er de krijgsmacht: In 1974 was ik dienstplichtig officier bij de Cavalerie en men vroeg mij of ik beroeps wilde worden. Ik bedankte. Ik vond de krijgsmacht een conservatieve en beklemmende organisatie.
Vervolgens rondde ik mijn rechtenstudie af. In de voorlaatste fase deden we case studies (in Leiden heette dat ‘practicum’ en ‘privatissimum’) waardoor ik voor het eerst met het echte juridische werk in aanraking kwam. Ik genoot ervan. Ik overwoog er in door te gaan en een een aantal maanden een student-stage bij een advocatenkantoor te lopen. Maar ik besloot de voorkeur aan economische keuzevakken te geven om mij voor een loopbaan in het bedrijfsleven te verbreden en voor te bereiden. Lees verder Loopbaan keuzes (1)
De boog van de brug (en hoe elke afdeling een bijdrage levert)
Deze dialoog trof ik onlangs aan:Vraag: welke is de steen waar de brug op rust?
Antwoord: de brug rust niet op de een of andere steen, maar op de lijn van de boog die de stenen vormen.
Vraag: maar waarom heb je het dan over de stenen? Alleen de boog interesseert me maar.
Antwoord: zonder stenen is er geen boog!
Wat een wijze dialoog! Het appelleert sterk aan de algemeen management optiek waarin ik bijna mijn hele werkzame leven lang mee te maken heb gehad.
Want wat was het geval?
Bij de Optiebeurs bijvoorbeeld, deelden we soms een extra honderd gulden aan het personeel uit (een ‘Snip’), een beloning of een bonus, omdat er een record was gebroken of er was iets extra’s gedaan (extra inzet door enorme omzetten als gevolg van heftige koersbewegingen). Steevast riepen de mensen die de handel begeleidden, de zogeheten Order Book Officials, dat ‘die’ mensen van de financiële administratie daar toch zeker geen recht op hadden, op zo’n bonus, want zij hadden immers niets extra’s hoeven te doen. Zij waren het en zij alleen, die hadden bijgedragen aan het behalen van het succes!
De dialoog geeft aan, dat als het om leiderschap en organisaties gaat, alle afdelingen belangrijk zijn en wel éven belangrijk. Allemaal doen ze er toe. Zou er een afdeling niet zijn, ontbreken, dan stort het organisatie bouwwerk – na verloop van tijd – in. Alle afdelingen tezamen, met de mensen daarin, zijn de stenen die als het ware de boog van de brug vormen. Op de boog rust de brug. En de stenen vormen de boog. Elke steen telt dus. Er is er niet een belangrijker dan de andere.
Wel zijn sommige stenen(afdelingen) prominenter aanwezig. De middelste stenen, vallen het meeste op, bijvoorbeeld. Zo vallen sommige afdelingen ook meer op: de afdeling verkoop of marketing van een willekeurig bedrijf bijvoorbeeld. Of de afdeling handel in bovengenoemd voorbeeld.
Door die afdelingen worden – zo vertellen ze maar al te graag – de heldendaden op de markt verricht. Daardoor komt de organisatie, het bedrijf verder, zo roepen ze.
Maar als het geld door de bemoeienis van de afdeling debiteuren, nou eens niet binnen kwam? Dan zou het toch echt gauw gebeurd zijn. Of de afdeling administratie, die het allemaal bijhoudt. Zonder hen zouden we niet weten waar we staan, of we wellicht moeten bijsturen. En de afdeling automatisering maakt het allemaal mogelijk, wat ook geldt voor de afdeling HR. Of de afdeling Interne Controle. Zonder de door hen toepgepaste ’trust but verify’ onderzoeken, zouden al gauw vele regels aan laarzen gelapt worden. Chaos is het gevolg. Zo kan ik nog een tijdje doorgaan.
Het is duidelijk: alles en iedereen draagt bij aan het resultaat en is dus even belangrijk!
What’s The Problem? Een management techniek
Ruim dertig jaar geleden volgde ik een eenjarige management opleiding in Lausanne aan het Meer van Genève. In Nederland bestonden dat soort langdurige opleidingen (nog) niet. In Amerika waren die toen al sterk in opkomst. In Europa waren er maar vijf steden die zo’n opleiding aanboden.
Welnu, al een van de eerste dagen leerden we hoe we een business probleem konden oplossen. Oh, zul je zeggen, dat is ook wat, we kennen geen problemen, we kennen slechts oplossingen! Ik ben het daar van harte mee eens. Maar dit is niet een vorm van ‘probleemdenken’. Het gaat bij deze vraag om een goede probleemdefinitie, de probleemstelling, als begín van een oplossing.
Wij leerden dat het precies definiëren van het probleem in veel gevallen de oplossing in zich draagt. Als het probleem helder en specifiek was neergezet, we kregen daar les in aan de hand van case studies, dan konden we gaan bepalen waar de oplossing aan moest voldoen. Zo formuleerden we de criteria waaraan de oplossing kon worden getoetst. Goed nadenken! Niet te snel genoegen met slechts een paar criteria nemen! Houd in je achterhoofd dat de criteria niet alle van gelijk gewicht zijn.Als dat gedaan was, bedachten we de alternatieven als oplossing van het probleem. Vaak zie je dat men met twee alternatieven genoegen neemt. Ik heb toen kunnen vaststellen dat er altijd tenminste drie oplossingen zijn! Soms heb je twee hoofdrichtingen en dan vallen daar weer meerdere alternatieven onder.
Neem bijvoorbeeld de volgende probleemstelling: wat gaan we vanavond doen? De alternatieven zijn:
We blijven thuis, we gaan naar de bioscoop of we gaan ergens heen fietsen. Dat zijn drie alternatieven. Je kunt er ook, wat men in Lausanne noemde, een decision tree van maken en dan blijken er twee hoofdrichtingen te zijn:
We blijven thuis of we gaan uit. Aan beide richtingen hangen weer alternatieven, bijvoorbeeld bij thuisblijven, we gaan eten – met als alternatieven, zelf koken, laten bezorgen, of we gaan tv kijken – welke programma’s kiezen we. Gaan we uit, wat gaan we dan doen, bijvoorbeeld gaan we naar de bioscoop of gaan we fietsen. Bij de keuze voor bioscoophangen weer keuzes voor films aan vast, bij fietsen, routes, enzovoort, enzovoort. Een precies werkje, maar wel ordenend voor de gedachten.
Als je weet welke alternatieven er zijn, benoem je wat in Lausanne werd genoemd, de constraints. Dat zijn de beperkingen of randvoorwaarden waaronder en waarmee we leven en waardoor een alternatief eventueel afvalt. Denk aan bijvoorbeeld geld of wetgeving. Een oplossing zou heel goed kunnen, maar er is onvoldoende budget, of hij is misschien in strijd met de wet. Dan valt hij af. Of, in het voorbeeld hierboven, bepaal je dat regen wellicht een beperking is: als het regent valt het alternatief van uitgaan af. Of je vindt er iets op: een paraplu!Nu zijn we klaar. Het decision framework staat! Je kunt nu bepalen welke oplossing ‘boven komt drijven’. Bevalt deze toch niet, dan heb je ergens een vergissing gemaakt of een verkeerde weging gedaan.
Dus, heb je een business probleem op te lossen dan doe je het volgende:
you take a clean sheet of paper and you think!
Stephen Covey 4, van af- naar onafhankelijk
In juli van dit jaar werden wij opgeschrikt door het treurige bericht dat Stephen Covey plotseling was overleden. Een val met de fiets is hem noodlottig geworden. Hij werd 79 jaar oud. Daarmee is een groot psycholoog, filosoof, wetenschapper, schrijver, spreker en zakenman van ons heen gegaan. Voor ons leeft zijn gedachtengoed voort. En daar hebben we veel aan. Ik ben hem dankbaar. Hoe ouder ik word, hoe meer ik de wijsheid van zijn gedachtengoed inzie.
Stephen Covey 3, moeten versus kiezen
Weer eens een keer over het Covey gedachtengoed. We bespraken al eens over overtuigingen en of je daar iets aan kunt doen. Het antwoord was, als je overtuigingen waar zijn, kun je je de vraag stellen of ze in de weg zitten. en als ze inderdaad in de weg zitten, dan is het zinvol er iets aan te doen.
Nu wil ik het over pro-activiteit hebben. Pro-activiteit heeft met kiezen te maken. We hebben een keuze in het leven en dat onderscheidt ons van de dieren. En kiezen, dat doen we voortdurend.
Je zegt bijvoorbeeld tegen jezelf: ik moet nu gaan. Eigenlijk zeg je, ik kies ervoor om te gaan. Ik heb namelijk eerder al besloten dit of dat te gaan doen, ik koosdaarvoor en de consequentie is dan ook dat ik nu moet gaan. Bij het gebruik van moeten hebben we het dus eigenlijk over de consequentie van een eerder besluit.
Stephen Covey 2, overtuigingen en… doorbraken
Twee oorlogsschepen die voor een oefening deel uitmaakten van een eskader, waren al dagen bezig met manoeuvres in zwaar weer. Op de brug van het schip dat het eskader aanvoerde stond de kapitein. Hij hield alles in de gaten.
Vlak nadat de duisternis was ingevallen, meldde de wacht: “Licht aan stuurboord.”
“Recht of niet?” riep de kapitein.
“Recht, kapitein!” antwoordde de wacht. Er bestond gevaar voor een aanvaring.
De kapitein riep tegen de seiner: “Sein: aanvaring dreigt, verander uw koers twintig graden.”
Het schip seinde terug: “Advies aan u, verander uw koers twintig graden”.
De kapitein riep: “Sein: ik ben kapitein, verander uw koers twintig graden”
“Ik ben luitenant tweede klas,” was het antwoord. “Verander u koers twintig graden”.
De kapitein werd razend. Hij schreeuwde: “Sein: dit is een oorlogsschip! Verander uw koers twintig graden!”Daarop kwam het signaal: “Dit is een vuurtoren”.
En het schip veranderde van koers.
(Uit: Stephen Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. De bron in het boek luidt: uit: Frank Koch, Proceedings, tijdschrift van het Naval Institute).
Ik heb al eerder over het gedachtengoed van Stephen Covey geblogt. Dat ging over het boek: De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Voor de essentie is het beter om de oorspronkelijke Engelse titel te gebruiken: The Seven Habits Of Highly Effective People.Stephen Covey 1, zijn gedachtengoed
Wel eens gehoord van Stephen Covey? Hij is een goeroe uit Amerika en vervult een leidende positie op het gebied van management en leiderschap, de daarbij behorende vaardigheden en technieken en vooral gedrag. Waar gaat het over?
Het gedachtengoed van Stephen Covey bepaalt, als ik voor mezelf spreek, in grote mate wat, wanneer, hoe en waar ik iets doe of waarvan en wat ik van iets vind. Voor de goede orde, niet op religieus gebied. Daar gaat het niet over. Ik vind daar wel iets van, maar niet nu.
Het gaat bij Covey om zakelijke én persoonlijke ontwikkeling. Zijn gedachtengoed is universeel, is vanzelfsprekend. Hij heeft het op een eenvoudige en begrijpelijke wijze opgeschreven in zijn boek The Seven Habits Of Highly Effective People, in het Nederlands vertaald als ‘De Zeven Eigenschappen Van Effectief Leiderschap’. Ik zelf spreek liever van ‘gewoonten’ in plaats van ‘eigenschappen’. Dat betekent dat je het kunt aanleren. ‘Eigenschappen’ heeft voor mij meer iets dat je dat bij je geboorte mee krijgt.
Organisatiestructuur zonder woorden … Nee, toch maar niet
Onlangs plaatste ik een naar mijn idee bijzonder grappige afbeelding over een organisatiestructuur.De begeleidende tekst bij de blog was:
Need I Say More … Grapje! Welnu, ik heb me vergist. Er valt wel wat over deze grappige afbeelding te zeggen, want ik vernam dat mensen zich aan het plaatje stoorden. Mijn eerste reactie daarop was, hoe is het mogelijk? Iedereen ziet toch dat dit grappig bedoeld is? Shit en assholes. Net als grappen van en over Fokke & Sukke, of de scherpe teksten van Loesje.
Maar nee, het blijkt dat als je lager in de organisatie staat, je hieruit zou kunnen opmaken dat management zo over jou zou kunnen denken. Management schijt op ons medewerkers, zoiets. Ik werp deze gedachte verre van mij. Sterker nog, de werkvloer, als ik dat zo mag noemen, ook hier oppassen, neem ik juist heel erg serieus. Daar doe ik van alles aan, omdat het management altijd het risico loopt te ver verwijderd te raken van diezelfde werkvloer. Een van de dingen die je ertegen kunt doen, tegen die afstand, is veelvuldig op de werkvloer rondlopen. Ook wel ‘management by walking around’ genoemd.
En wat het grapje betreft, een grap over Sam en Moos bijvoorbeeld, maakt degene die hem uitspreekt nog niet tot een antisemiet. Dus, beste lezer, vooral niet alles letterlijk nemen, de humor vasthouden. En wat mijzelf betreft, ik zou de laatste zijn, die op ‘mijn’ mensen zou willen ‘schijten’. Daarvoor ben ik veel te trots op ze! Of ik een asshole ben? Ik laat het graag aan anderen over om dat te beoordelen.
Organisatiestructuur zonder woorden ….
Need I Say More….Grapje!