Tagarchief: Keuze

Treuzelen

Bron: Kakhiel, linkje, zie onderaan

Soms verbaas ik me zover hoe sommige mensen – laat ik het vriendelijk zeggen – kunnen treuzelen in het verkeer, als wandelaar op de stoep of bij de kassa. Of hoe ze in de weg kunnen staan. Mensen zijn zó met zichzelf bezig, ze hebben niet door wat hun acties of getreuzel voor anderen betekent.

iPhone zelfscan

Lees verder Treuzelen

Stephen Covey: Time Management

7-habits-of-highly-happy-people1Stephen Covey beschrijft in zijn boek The Seven Habits Of Higly Effective People dat je het beste je prioriteiten zo kunt stellen dat je je zoveel mogelijk bezig houdt met belangrijke zaken die níet urgent zijn. Om dat te begrijpen heeft hij een matrix ontwikkeld, waardoor het direct duidelijk wordt.

Het is een invulling van de tweede habit, first things first. Klik hier voor ‘houd de zaag scherp’hier voor de ‘doorbraak’‘doelen stellen’,  van afhankelijk naar onafhankelijk’‘moeten versus kiezen’‘overtuigingen en doorbraken’ en hier voor ‘zijn gedachtengoed’ voor eerdere blogs over Stephen Covey.

De Time Management Matrix

Hij noemt deze matrix de time management matrix. Er zijn twee assen, waardoor er vier vlakken ontstaan. De ene as geeft de mate van belangrijkheid aan, dus van heel belangrijk tot onbelangrijk, de andere as de urgentie, dus van heel urgent tot niet urgent. Lees verder Stephen Covey: Time Management

Loopbaan keuzes 2

Labyrinth of Questions

Onlangs poste ik een blog over mijn loopbaan en de keuzes die zich voordeden (Zie ‘Loopbaan keuzes’). Ik eindigde de blog met  de mededeling dat ik na zevenendertig jaar, zoals ik het zelf noem, met ‘pré-pensioen’ ben gegaan. Dat wil zeggen, ik doe wel van alles en veel verschillends, maar in ieder geval ben ik niet meer in loondienst. Mijn belevenissen op pré pensioen gebied staan overigens op de blog www.watgaikdoennamijnpensioen.nl.

Functies

Je kunt in deze blog lezen hoe ik omging met de voor de hand liggende  vraag die bij pensionering rijst: wat nu?  Lees verder Loopbaan keuzes 2

Houd de zaag scherp!

7-habits-of-highly-happy-people1Tegen het eind van mijn werkzame leven in loondienst ging ik met wat collega’s naar een zogeheten ‘Houd de zaag scherp!’-sessie van het Stephen Covey Instituut in Amersfoort. Stephen Covey is vooral bekend van zijn boek ‘De Zeven Eigenschappen Van Effectief Leiderschap’, kortweg The Seven Habits. Ik heb daar al diverse keren over geblogd, zie de blogs over Stephen Covey, Zijn GedachtengoedDoelen stellenVan Afhankelijk Naar OnafhankelijkDe DoorbraakMoeten Versus KiezenOvertuigingen en Doorbraken. Lees verder Houd de zaag scherp!

Organisaties, deel 2 van 2

In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Hoe dit op te lossen?

 

Op de business school IMD in Lausanne leerde ik destijds dat toenemende groei in de tijd gepaard gaat met toenemende complexiteit.
Het begint met een eenmanszaak. Dat is niet zo complex. Als vervolgens groei optreedt, neemt de complexiteit toe: de ondernemer kan niet alles meer alleen af, er komen mensen in dienst, na verloop van tijd komt er een boekhouder bij. Nverdere groei een personeelsman/vrouw, enzovoort. 

Na verloop van tijd en groei gaat het werk afdelingsgewijs georganiseerd worden. Er moeten keuzes worden gemaakt: waar wordt de ‘knip’ in de diverse werkzaamheden gelegd? Defunctionele organisatie doet zijn intrede. Maar daarmee worden ook ‘grensverschillen’geïntroduceerd. Grotere en kleinere conflicten over wie wat doet, ontstaan. Hoe communiceert men daarover en wie beslist. De klant raakt al wat verder buiten beeld.
Na de eenmanszaak en de functionele organisatie en later ook de divisionele organisatie met een groot hoofdkantoor met centrale stafdiensten, ontstond in de jaren zeventig vanwege de toenemende groei en complexiteit de zogeheten matrix organisatie. 

Bij Shell hadden we zelfs een drie dimensionale: de regio, de sector en de functie, bijvoorbeeld respectievelijk de Region Far East, de sector Upstream Oil en de functie Finance. Het vergde heel wat inzicht om daarin goed je weg te kennen. Na verloop van tijd en veel geëxperimenteer, ontstond het inzicht dat er uiteindelijk toch echt één instantie eindverantwoordelijk moest zijn. Iemand had het toch voor het zeggen. Dat bleek de Region. Veel overleg was nodig, maar the Region besliste uiteindelijk. Een enorm en uitdijend hoofdkantoor moest alles in goede banen leiden.
Het bedrijven van Office politics bleek een vaardigheid. De goede niet te na gesproken, maar aan de top trof je niet zelden iemand aan die vooral goed was in office politics. Klanten zijn buiten beeld. Aan de top vormen ze een abstract begrip.
De matrix werd na verdere groei en complexiteit vervangen door de strategic business units, deSBU’s. Dat is de voorlopige oplossing voor dit vraagstuk. Afgezien van opsplitsing van het bedrijf en het verkopen van de delen. Dat is eigenlijk beter: kleine op zichzelf staande, wendbare eenheden.
Door SBU’s te creëren worden bedrijfsonderdelen weer klein gemaakt en zouden de medewerkers zodoende weer betere contacten met de klant moeten krijgen. In feite zou je rond de maximale grootte van zo’n 350 man moeten organiseren. Liefst kleiner. In een SBU vind je alle bedrijfsonderdelen terug, de specifieke business-line, waar de SBU voor staat, maar ook ondersteunende diensten, zoals marketing, ICT, Financiën, HR, etc. Klein houden en dicht bij de business. En dus, heel belangrijk, een zo klein mogelijk hoofdkantoor! De Raad van Bestuur en de direct daaraan verbonden niet te vermijden zaken zoals concern-consolidatie, corporate secretariaat en communicatie. Afdelingen met hooguit enkelingen bemenst.
Dit alles lijkt sub-optimaal, maar dat is juist de bedoeling. Met sub-optimaal organiseren bereik je je doel, namelijk een goede dienstverlening aan de klant. Het is vaak lastig dit in te zien. Want wie wil dit nu: sub-optimaal? Wat zeg je op feesten en partijen over je kleine bedrijfsonderdeel? Je wordt er geen held van, misschien jaren later als er eens iemand terugkijkt.
Het Nieuwe Werken (‘tijd en plaats onafhankelijk werken’) is overigens een nieuw element dat in het kader van het centraal stellen van de klant, aandacht behoeft. Dat voert voor nu te ver. Ik kom daar zeker een keer op terug.

Stephen Covey 3, moeten versus kiezen

Weer eens een keer over het Covey gedachtengoed. We bespraken al eens over overtuigingen en of je daar iets aan kunt doen. Het antwoord was, als je overtuigingen waar zijn, kun je je de vraag stellen of ze in de weg zitten. en als ze inderdaad in de weg zitten, dan is het zinvol er iets aan te doen.

Nu wil ik het over pro-activiteit hebben. Pro-activiteit heeft met kiezen te maken. We hebben een keuze in het leven en dat onderscheidt ons van de dieren. En kiezen, dat doen we voortdurend.
Je zegt bijvoorbeeld tegen jezelf: ik moet nu gaan. Eigenlijk zeg je, ik kies ervoor om te gaan. Ik heb namelijk eerder al besloten dit of dat te gaan doen, ik koosdaarvoor en de consequentie is dan ook dat ik nu moet gaan. Bij het gebruik van moeten hebben we het dus eigenlijk over de consequentie van een eerder besluit.

Lees verder Stephen Covey 3, moeten versus kiezen

Korten van pensioenen 2

Waarom zouden we moeten korten op pensioenen?
Er is geld genoeg, voor jaren en jaren. Zo’n duizend miljard euro! Terwijl zelfs een gezagdragend instituut als De Nederlandsche Bank officieel en op de televisie zegt dat er een tekort bij pensioenfondsen is. ‘Er is te weinig geld. Er is te weinig in kas om de pensioenen te betalen!’ roept De Nederlandsche Bank.

Wat een misverstand!

Alleen boekhoudkundig hebben we een tekort. Dat heeft alles te maken met de wijze van berekenen van de uitstaande pensioenverplichtingen. Verplichtingen die wel zestig jaar uitstaan. Men hanteert een rekenkundige techniek en daar zitten nogal wat veronderstellingen in. De belangrijkste is de rentevoet die je gebruikt, de zogeheten disconteringsvoet. Ik herinner me van het jaar dat ik een business school bezocht, in Lausanne in 1981, dat we artikelen lazen en case studies oplosten over dit soort berekeningen. De artikelen waren van bijvoorbeeld de Harvard Business Review (niet de minste) en daarin werd deze methode van ‘discounted cashflow’ als behulpzaam, maar discutabel beschreven. Dat betekende dat je vooral kritisch op de uitkomst moet blijven.

Als gezegd, vraagtekens bij de te hanteren rente, maar ook de looptijd was een punt van discussie. Hoe langer de looptijd, hoe veranderlijker de uitkomst. Kort geformuleerd: allemaal keuzes. Je kunt dus ook andere keuzes maken.

En voor pensioenfondsen komt er nog een complicatie bij: de bezittingen worden anders behandeld dan de verplichtingen. Bezittingen mogen uitgaan van een hoger rendement dan de rente die bij de waardering van de verplichtingen moet worden gebruikt. Boekhoudkundig is daar wel iets voor te zeggen: bij de samenstelling van een winst- en verliesrekening ben je altijd voorzichtig met de opbrengsten (vooral als je ze nog niet hebt) en kosten reken je geheel mee, ook al heb je ze nog niet gemaakt. Maar bij pensioenfondsen hebben we het daar eigenlijk niet over. Daar hebben we het over de balans. En je kunt ook overdrijven. De lage rente en de twijfels over de looptijd, vragen op zijn minst een opslag en vooruit, dan ook een afslag bij de rendementen op de bezittingen. Het geheel komt daardoor beter in balans. Wat het woord al zegt: balans.

Laatste punt: er is helemaal geen tekort. Er wordt met een zogeheten kostendekkende premie gewerkt. In de jaarlijkse kosten zitten de uitkeringen verwerkt en die worden jaarlijks door de premie gedekt.