Tagarchief: Lausanne

Mijn eerste baan (2): kan niets, weet niets, doe niets

Toen ik eenmaal als jurist afgestudeerd was, bleek al snel dat ik niets kon, niets wist, naar mijn idee niets van belang deed of toevoegde – waar ik toen werkte (Van Berkel’s Patent) – en ook niet wist wat ik wilde. Ik wist slechts dat ik het bedrijfsleven in wilde en naar het buitenland. 

Plan: business school

MBA – Master of Business Administration
Lees verder Mijn eerste baan (2): kan niets, weet niets, doe niets

Loopbaan keuzes (1)


Labyrinth of Questions Er
deden zich tijdens mijn loopbaan voortdurend loopbaankeuzes voor. Ik vind het leuk om ze eens op een rij te zetten.

Eerst was er de krijgsmacht: In 1974 was ik dienstplichtig officier bij de Cavalerie en men vroeg mij of ik beroeps wilde worden. Ik bedankte. Ik vond de krijgsmacht een conservatieve en beklemmende organisatie.

Vervolgens rondde ik mijn rechtenstudie af. In de voorlaatste fase deden we case studies (in Leiden heette dat ‘practicum’ en ‘privatissimum’) waardoor ik voor het eerst met het echte juridische werk in aanraking kwam. Ik genoot ervan. Ik overwoog er in door te gaan en een een aantal maanden een student-stage bij een advocatenkantoor te lopen. Maar ik besloot de voorkeur aan economische keuzevakken te geven om mij voor een loopbaan in het bedrijfsleven te verbreden en voor te bereiden.  Lees verder Loopbaan keuzes (1)

Een Reünie in Appenzell, Zwitserland

In 1981 studeerde ik voor een MBA het hele jaar aan de business school van Lausanne in Zwitserland. Tegenwoordig heet het instituut IMD, toen IMEDE.
Het was een zeer internationaal gezelschap waarin ik was terechtgekomen: in totaal zevenenveertig studenten, vijfentwintig nationaliteiten. Drie Nederlanders, twee Denen, twee Duitsers, een Fransman, twee Engelsen, een aantal Italianen, een Portugees, een aantal Zwitsers, een Israëliër, vijf Amerikanen, vijf Indiërs, iemand van Sri Lanka, Singapore, Maleisië, Brazilië, Argentinië, Uruguay, enzovoort. Niemand uit Africa overigens. Zeker niet uit Zuid-Afrika. Dat land werd in die tijd door zijn Apartheidsregime geboycot. Er was ook een politieke vluchteling bij, een voormalig Hongaar. In die tijd, voor de val van de muur, kon hij niet terug naar Hongarije. Nu is hij weer gewoon Hongaar.
Het was een intensief jaar en het schiep een band.
De band was zodanig dat we vervolgens elke vijf jaar bijeen kwamen, met uitzondering van het derde lustrum. Om de een of andere reden is het toen niet gelukt om het vijftien-jarig bestaan te vieren. Maar voor het overige neemt de intensiteit van de band vooral toe. Aanvankelijk waren de reünies in Lausanne zelf (1986, 1991 en 2001), daarna gingen we naar andere plaatsen: 2006 (vijfentwintig jaar) in Goa, India, 2008 in Budapest, in 2011, dertig jaar, in Lissabon, in 2012 in Kopenhagen en nu dit jaar in Appenzell, Zwitserland, vlakbij de stad Sankt Gallen in het oosten van Zwitserland.
Als gezegd, waren we met drie Nederlanders. Wij trokken tijdens het jaar zelf, maar ook daarna redelijk vaak met elkaar op, wat tot gevolg had dat we Dutch maffia werden genoemd. Dat werd deze keer versterkt omdat tijdens de reünie de eerste poule wedstrijd van het Nederlands Elftal voor het WK in Brazilië was, namelijk tegen Spanje. De wedstrijd was legendarisch, het werd immers tegen de verwachting in maar liefst 5-1 voor Nederland. Het gevolg was dat wij de helden van de reünie waren. Alsof we zelf deze prestatie hadden geleverd.
Niettemin is Appenzell een reisje waard: het is een klein Zwitsers kanton – eigenlijk zelfs een ‘half-kanton’, want het is opgedeeld in Appenzell Innerhoden en Appenzell Ausserhoden, in totaal niet meer dan zo’n 15.000 mesnen. Het heeft een prachtig en vriendelijk, lieflijk eigenlijk  berglandschap met eeuwenoude tradities, waaronder natuurlijk het jodelen. Daarnaast is Appenzell bekend om zijn democratische verschijningsvorm: eens per jaar wordt over lokale zaken op de Landsgemeindeplatz door middel van hand opsteken gestemd. Sinds 1990 mogen zeer tegen de zin van de mannen – want opgelegd door de federale overheid – ook vrouwen stemmen.

Volgend jaar gaan we naar Israël.

Van Berkel’s Patent…., ellende zonder end!

Het is 1978. Ik werk bij weegschalenfabrikant Van Berkel’s Patent. Een gerenommeerd en beursgenoteerd bedrijf met een lange geschiedenis. Even tussendoor, als er werd gebeld en de receptie antwoordde: ‘U spreekt met Van Berkel’s Patent,’ dan werd en aan de aan de andere kant door een boze klant geroepen: ‘ellende zonder end!’
Ik ben trainee. Dat wil zeggen dat ik op allerlei afdelingen te werk wordt gesteld. Zo heb ik in de Vlaardingse vestiging gewerkt en op verscheidene afdelingen in Rotterdam. Echte industrie. Echte fabrieken.
Ik werk op het kantoor en af en toe ook in de fabriek. Ik leer veel. Om te beginnen dat ik niets kan, maar ook bijvoorbeeld het verschil tussen de fabrieksmensen en de kantoormensen, blue collar en white collar. De blue collars maken grappen over de white collars. Bijvoorbeeld over hoe iemand een mapje vasthoudt. Daaraan kun je zien of hij van kantoor of van de fabriek is. Houd je een mapje tegen je zij aan en omhoog naar boven gericht, dan ben je duidelijk van kantoor. Als je van de fabriek bent, houd je het mapje naar beneden gericht, langs je benen. De mannen doen het voor en stappen parmantig kantoormensen nadoend door de fabriek. Ik word getolereerd, ze weten niet wat ze met me aan moeten.
Maar nu over de business en de ontwikkeling daarin. Ik zie en leer hoe een bedrijf in korte tijd weggevaagd kan worden. Van Berkel is een kwaliteitsnaam. Het staat al decennia lang voor ontwikkeling van hoogwaardige mechanische weegtechniek. Er worden weegbruggen ontwikkeld, die bijvoorbeeld vrachtwagens tot 100 ton ijkwaardig (zie voetnoot) kunnen wegen. Ook worden hopperweegschalen ontwikkeld die tonnen aan graan kunnen verstouwen. Op een wat kleinere schaal fabriceren ze onder meer vulinstallaties voor olietonnen. Deze installaties kennen een zogeheten ‘pneumatische afslag’. Dat gaat als volgt: de lege ton rolt op een lopende band en stopt  op een weegschaal, die een onderdeel van de band is. Daar wordt de ton gevuld en terwijl het gewicht toeneemt, loopt de wijzer van de weegschaal op. Na enige tijd, als de ton bijna vol is, gaat de wijzer door een klein luchtstroompje. Dat stroompje wordt onderbroken en daardoor stopt het vullen. De ton tolt door. Adembenemend!
Daarnaast zijn er natuurlijk weegschalen voor winkels. Het kleinere werk met de hogere marges. En ook hier geniet Van Berkel een grote naam.
Dit alles gaat vele decennia goed. Succesvol. Totdat de elektronica zijn intrede doet. Eind jaren zeventig komen er digitale oplossingen die veel preciezer wegen. Er zijn bepaalde verhoudingen die door het IJkwezen als ijkwaardig geaccepteerd worden (zie voetnoot). Dat verandert door de komst van Japanse modellen. Net als met auto’s kunnen de Japanners veel goedkoper offreren. Met dezelfde of betere kwaliteit. Ook Philips meldt zich in de markt. Traditionele aanbieders als Van Berkel hebben hier geen antwoord op. Er komen wel elektronische varianten, maar het is op een paar modellen na too little too late. Van Berkel gaat verlies maken en voor een beursgenoteerde onderneming kan dat niet te lang duren. Het roemruchte bedrijf wordt overgenomen, doorverkocht en weer overgenomen. Alleen de naam  leeft voort…..
Later leerde ik op de business school in Lausanne dat hier de business definition verandert: van mechanische weegschalen naar electronica, een compleet andere markt. Het is moeilijk voor een bedrijf dat in te zien, laat staan daar vervolgens naar te handelen.
————
De uitdrukking “ijkwaardig” houdt in dat de weegschaal aan wettelijke keuringseisen voldoet om te worden gebruikt bij het bepalen van de gewichtsgerelateerde verkoopprijs van een producthoeveelheid. Bijvoorbeeld: een weegbereik van 30 kg wordt in 3000 schaaldelen van 10 gram onderverdeeld. Schaalverdelingen worden altijd gekozen met de waarden 1, 2 of 5. Dus: 10 g, 20 g of 50 g, of 0,1, 0,2 of 0,5 kg, enzovoort. Op de opschriftenplaat van een weegschaal wordt dit aangegeven bijvoorbeeld als: e = 10 g. Zie ook: http://www.engels-weegtechniek.nl/info/ijkw.htm en http://www.weegtechniek.nl/pages/product_help.php.

Organisaties, deel 2 van 2

In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Hoe dit op te lossen?

 

Op de business school IMD in Lausanne leerde ik destijds dat toenemende groei in de tijd gepaard gaat met toenemende complexiteit.
Het begint met een eenmanszaak. Dat is niet zo complex. Als vervolgens groei optreedt, neemt de complexiteit toe: de ondernemer kan niet alles meer alleen af, er komen mensen in dienst, na verloop van tijd komt er een boekhouder bij. Nverdere groei een personeelsman/vrouw, enzovoort. 

Na verloop van tijd en groei gaat het werk afdelingsgewijs georganiseerd worden. Er moeten keuzes worden gemaakt: waar wordt de ‘knip’ in de diverse werkzaamheden gelegd? Defunctionele organisatie doet zijn intrede. Maar daarmee worden ook ‘grensverschillen’geïntroduceerd. Grotere en kleinere conflicten over wie wat doet, ontstaan. Hoe communiceert men daarover en wie beslist. De klant raakt al wat verder buiten beeld.
Na de eenmanszaak en de functionele organisatie en later ook de divisionele organisatie met een groot hoofdkantoor met centrale stafdiensten, ontstond in de jaren zeventig vanwege de toenemende groei en complexiteit de zogeheten matrix organisatie. 

Bij Shell hadden we zelfs een drie dimensionale: de regio, de sector en de functie, bijvoorbeeld respectievelijk de Region Far East, de sector Upstream Oil en de functie Finance. Het vergde heel wat inzicht om daarin goed je weg te kennen. Na verloop van tijd en veel geëxperimenteer, ontstond het inzicht dat er uiteindelijk toch echt één instantie eindverantwoordelijk moest zijn. Iemand had het toch voor het zeggen. Dat bleek de Region. Veel overleg was nodig, maar the Region besliste uiteindelijk. Een enorm en uitdijend hoofdkantoor moest alles in goede banen leiden.
Het bedrijven van Office politics bleek een vaardigheid. De goede niet te na gesproken, maar aan de top trof je niet zelden iemand aan die vooral goed was in office politics. Klanten zijn buiten beeld. Aan de top vormen ze een abstract begrip.
De matrix werd na verdere groei en complexiteit vervangen door de strategic business units, deSBU’s. Dat is de voorlopige oplossing voor dit vraagstuk. Afgezien van opsplitsing van het bedrijf en het verkopen van de delen. Dat is eigenlijk beter: kleine op zichzelf staande, wendbare eenheden.
Door SBU’s te creëren worden bedrijfsonderdelen weer klein gemaakt en zouden de medewerkers zodoende weer betere contacten met de klant moeten krijgen. In feite zou je rond de maximale grootte van zo’n 350 man moeten organiseren. Liefst kleiner. In een SBU vind je alle bedrijfsonderdelen terug, de specifieke business-line, waar de SBU voor staat, maar ook ondersteunende diensten, zoals marketing, ICT, Financiën, HR, etc. Klein houden en dicht bij de business. En dus, heel belangrijk, een zo klein mogelijk hoofdkantoor! De Raad van Bestuur en de direct daaraan verbonden niet te vermijden zaken zoals concern-consolidatie, corporate secretariaat en communicatie. Afdelingen met hooguit enkelingen bemenst.
Dit alles lijkt sub-optimaal, maar dat is juist de bedoeling. Met sub-optimaal organiseren bereik je je doel, namelijk een goede dienstverlening aan de klant. Het is vaak lastig dit in te zien. Want wie wil dit nu: sub-optimaal? Wat zeg je op feesten en partijen over je kleine bedrijfsonderdeel? Je wordt er geen held van, misschien jaren later als er eens iemand terugkijkt.
Het Nieuwe Werken (‘tijd en plaats onafhankelijk werken’) is overigens een nieuw element dat in het kader van het centraal stellen van de klant, aandacht behoeft. Dat voert voor nu te ver. Ik kom daar zeker een keer op terug.

What’s The Problem? Een management techniek

Ruim dertig jaar geleden volgde ik een eenjarige management opleiding in Lausanne aan het Meer van Genève. In Nederland bestonden dat soort langdurige opleidingen (nog) niet. In Amerika waren die toen al sterk in opkomst. In Europa waren er maar vijf steden die zo’n opleiding aanboden.

Welnu, al een van de eerste dagen leerden we hoe we een business probleem konden oplossen. Oh, zul je zeggen, dat is ook wat, we kennen geen problemen, we kennen slechts oplossingen! Ik ben het daar van harte mee eens. Maar dit is niet een vorm van ‘probleemdenken’. Het gaat bij deze vraag om een goede probleemdefinitie, de probleemstelling, als begín van een oplossing.
Wij leerden dat het precies definiëren van het probleem in veel gevallen de oplossing in zich draagt. Als het probleem helder en specifiek was neergezet, we kregen daar les in aan de hand van case studies, dan konden we gaan bepalen waar de oplossing aan moest voldoen. Zo formuleerden we de criteria waaraan de oplossing kon worden getoetst. Goed nadenken! Niet te snel genoegen met slechts een paar criteria nemen! Houd in je achterhoofd dat de criteria niet alle van gelijk gewicht zijn.
 
Als dat gedaan was, bedachten we de alternatieven als oplossing van het probleem. Vaak zie je dat men met twee alternatieven genoegen neemt. Ik heb toen kunnen vaststellen dat er altijd tenminste drie oplossingen zijn! Soms heb je twee hoofdrichtingen en dan vallen daar weer meerdere alternatieven onder.
Neem bijvoorbeeld de volgende probleemstelling: wat gaan we vanavond doen? De alternatieven zijn: 
We blijven thuis, we gaan naar de bioscoop of we gaan ergens heen fietsen. Dat zijn drie alternatieven. Je kunt er ook, wat men in Lausanne noemde, een decision tree van maken en dan blijken er twee hoofdrichtingen te zijn: 
We blijven thuis of we gaan uit. Aan beide richtingen hangen weer alternatieven, bijvoorbeeld bij thuisblijven, we gaan eten – met als alternatieven, zelf koken, laten bezorgen, of we gaan tv kijken – welke programma’s kiezen we. Gaan we uit, wat gaan we dan doen, bijvoorbeeld gaan we naar de bioscoop of gaan we fietsen. Bij de keuze voor bioscoophangen weer keuzes voor films aan vast, bij fietsen, routes, enzovoort, enzovoort. 
Een precies werkje, maar wel ordenend voor de gedachten.
 
Als je weet welke alternatieven er zijn,  benoem je wat in Lausanne werd genoemd, de constraints. Dat zijn de beperkingen of randvoorwaarden waaronder en waarmee we leven en waardoor een alternatief eventueel afvalt. Denk aan bijvoorbeeld geld of wetgeving. Een oplossing zou heel goed kunnen, maar er is onvoldoende budget, of hij is misschien in strijd met de wet. Dan valt hij af. Of, in het voorbeeld hierboven, bepaal je dat regen wellicht een beperking is: als het regent valt het alternatief van uitgaan af. Of je vindt er iets op: een paraplu!
Nu zijn we klaar. Het decision framework staat! Je kunt nu bepalen welke oplossing ‘boven komt drijven’. Bevalt deze toch niet, dan heb je ergens een vergissing gemaakt of een verkeerde weging gedaan.
 
Dus, heb je een business probleem op te lossen dan doe je het volgende: 
you take a clean sheet of paper and you think!

Korten van pensioenen 2

Waarom zouden we moeten korten op pensioenen?
Er is geld genoeg, voor jaren en jaren. Zo’n duizend miljard euro! Terwijl zelfs een gezagdragend instituut als De Nederlandsche Bank officieel en op de televisie zegt dat er een tekort bij pensioenfondsen is. ‘Er is te weinig geld. Er is te weinig in kas om de pensioenen te betalen!’ roept De Nederlandsche Bank.

Wat een misverstand!

Alleen boekhoudkundig hebben we een tekort. Dat heeft alles te maken met de wijze van berekenen van de uitstaande pensioenverplichtingen. Verplichtingen die wel zestig jaar uitstaan. Men hanteert een rekenkundige techniek en daar zitten nogal wat veronderstellingen in. De belangrijkste is de rentevoet die je gebruikt, de zogeheten disconteringsvoet. Ik herinner me van het jaar dat ik een business school bezocht, in Lausanne in 1981, dat we artikelen lazen en case studies oplosten over dit soort berekeningen. De artikelen waren van bijvoorbeeld de Harvard Business Review (niet de minste) en daarin werd deze methode van ‘discounted cashflow’ als behulpzaam, maar discutabel beschreven. Dat betekende dat je vooral kritisch op de uitkomst moet blijven.

Als gezegd, vraagtekens bij de te hanteren rente, maar ook de looptijd was een punt van discussie. Hoe langer de looptijd, hoe veranderlijker de uitkomst. Kort geformuleerd: allemaal keuzes. Je kunt dus ook andere keuzes maken.

En voor pensioenfondsen komt er nog een complicatie bij: de bezittingen worden anders behandeld dan de verplichtingen. Bezittingen mogen uitgaan van een hoger rendement dan de rente die bij de waardering van de verplichtingen moet worden gebruikt. Boekhoudkundig is daar wel iets voor te zeggen: bij de samenstelling van een winst- en verliesrekening ben je altijd voorzichtig met de opbrengsten (vooral als je ze nog niet hebt) en kosten reken je geheel mee, ook al heb je ze nog niet gemaakt. Maar bij pensioenfondsen hebben we het daar eigenlijk niet over. Daar hebben we het over de balans. En je kunt ook overdrijven. De lage rente en de twijfels over de looptijd, vragen op zijn minst een opslag en vooruit, dan ook een afslag bij de rendementen op de bezittingen. Het geheel komt daardoor beter in balans. Wat het woord al zegt: balans.

Laatste punt: er is helemaal geen tekort. Er wordt met een zogeheten kostendekkende premie gewerkt. In de jaarlijkse kosten zitten de uitkeringen verwerkt en die worden jaarlijks door de premie gedekt.