Tagarchief: Organisatie

Organisaties, deel 2 van 2

In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Hoe dit op te lossen?

 

Op de business school IMD in Lausanne leerde ik destijds dat toenemende groei in de tijd gepaard gaat met toenemende complexiteit.
Het begint met een eenmanszaak. Dat is niet zo complex. Als vervolgens groei optreedt, neemt de complexiteit toe: de ondernemer kan niet alles meer alleen af, er komen mensen in dienst, na verloop van tijd komt er een boekhouder bij. Nverdere groei een personeelsman/vrouw, enzovoort. 

Na verloop van tijd en groei gaat het werk afdelingsgewijs georganiseerd worden. Er moeten keuzes worden gemaakt: waar wordt de ‘knip’ in de diverse werkzaamheden gelegd? Defunctionele organisatie doet zijn intrede. Maar daarmee worden ook ‘grensverschillen’geïntroduceerd. Grotere en kleinere conflicten over wie wat doet, ontstaan. Hoe communiceert men daarover en wie beslist. De klant raakt al wat verder buiten beeld.
Na de eenmanszaak en de functionele organisatie en later ook de divisionele organisatie met een groot hoofdkantoor met centrale stafdiensten, ontstond in de jaren zeventig vanwege de toenemende groei en complexiteit de zogeheten matrix organisatie. 

Bij Shell hadden we zelfs een drie dimensionale: de regio, de sector en de functie, bijvoorbeeld respectievelijk de Region Far East, de sector Upstream Oil en de functie Finance. Het vergde heel wat inzicht om daarin goed je weg te kennen. Na verloop van tijd en veel geëxperimenteer, ontstond het inzicht dat er uiteindelijk toch echt één instantie eindverantwoordelijk moest zijn. Iemand had het toch voor het zeggen. Dat bleek de Region. Veel overleg was nodig, maar the Region besliste uiteindelijk. Een enorm en uitdijend hoofdkantoor moest alles in goede banen leiden.
Het bedrijven van Office politics bleek een vaardigheid. De goede niet te na gesproken, maar aan de top trof je niet zelden iemand aan die vooral goed was in office politics. Klanten zijn buiten beeld. Aan de top vormen ze een abstract begrip.
De matrix werd na verdere groei en complexiteit vervangen door de strategic business units, deSBU’s. Dat is de voorlopige oplossing voor dit vraagstuk. Afgezien van opsplitsing van het bedrijf en het verkopen van de delen. Dat is eigenlijk beter: kleine op zichzelf staande, wendbare eenheden.
Door SBU’s te creëren worden bedrijfsonderdelen weer klein gemaakt en zouden de medewerkers zodoende weer betere contacten met de klant moeten krijgen. In feite zou je rond de maximale grootte van zo’n 350 man moeten organiseren. Liefst kleiner. In een SBU vind je alle bedrijfsonderdelen terug, de specifieke business-line, waar de SBU voor staat, maar ook ondersteunende diensten, zoals marketing, ICT, Financiën, HR, etc. Klein houden en dicht bij de business. En dus, heel belangrijk, een zo klein mogelijk hoofdkantoor! De Raad van Bestuur en de direct daaraan verbonden niet te vermijden zaken zoals concern-consolidatie, corporate secretariaat en communicatie. Afdelingen met hooguit enkelingen bemenst.
Dit alles lijkt sub-optimaal, maar dat is juist de bedoeling. Met sub-optimaal organiseren bereik je je doel, namelijk een goede dienstverlening aan de klant. Het is vaak lastig dit in te zien. Want wie wil dit nu: sub-optimaal? Wat zeg je op feesten en partijen over je kleine bedrijfsonderdeel? Je wordt er geen held van, misschien jaren later als er eens iemand terugkijkt.
Het Nieuwe Werken (‘tijd en plaats onafhankelijk werken’) is overigens een nieuw element dat in het kader van het centraal stellen van de klant, aandacht behoeft. Dat voert voor nu te ver. Ik kom daar zeker een keer op terug.

Een blog over organisaties (deel 1 van 2)

Af en toe post ik een blog over organisaties en hoe ik meen dat je een bedrijf zou kunnen organiseren. Nu ook weer.
De stelling is deze keer dat een bedrijf niet te groot mag worden ‘omdat het dan geen klanten meer nodig heeft’.
Dat is nogal een uitspraak.
Ik zal dat toelichten. ‘Geen klanten meer nodig hebben’ betekent eenvoudigweg dat het personeel te ‘druk met zichzelf is’. Klanten zijn lastig en worden zoveel mogelijk ‘buiten de deur’ gehouden, zij het dat niemand dat openlijk zal toegeven.
De grens ligt bij ongeveer 350-400 medewerkers. Ik heb het diverse keren mogen ervaren dat onder dat getal, ruwweg iedereen ervan doordrongen is dat klanten belangrijk zijn. Boven dit getal, verliest men het zicht op elkaar en dus ook op wat er precies ‘buiten’ gebeurd. Daarmee vervalt voor hen langzaam de noodzaak van een goede dienstverlening aan de klanten.
Uiteraard zal iedereen volmondig erkennen dat de klant toch ook voor hem of haar koning is, maar in de praktijk zal dit anders uitpakken. Men is druk met allerlei projecten die maar niet afkomen of te veel gekost hebben of beide. Of men is druk bezig iets voor de baas te doen, of erger nog, de baas uit de wind te houden.
Ik geef een voorbeeld:
Het is vrijdagmiddag vijf uur. Je staat op het punt om naar huis te gaan en met het weekend te beginnen. Op de – inmiddels verlaten – afdeling gaat de telefoon en tegelijkertijd gaat je mobiel af. Je ziet aan de displays wie het zijn: een klant en op je mobiel, je baas. Welke telefoon neem je op? Het verantwoorde antwoord is, de klant, maar er zullen velen zijn die toch maar voor de baas kiezen. Van hem ben je immers direct afhankelijk. Je wilt laten zien dat je er nog – als enige – bent.
Hoe nu deze valkuil te vermijden?
In een volgende blog ga ik hier verder op in.

De boog van de brug (en hoe elke afdeling een bijdrage levert)

Deze dialoog trof ik onlangs aan:
Vraag: welke is de steen waar de brug op rust?
Antwoord: de brug rust niet op de een of andere steen, maar op de lijn van de boog die de stenen vormen.
Vraag: maar waarom heb je het dan over de stenen? Alleen de boog interesseert me maar.
Antwoord: zonder stenen is er geen boog!
Wat een wijze dialoog! Het appelleert sterk aan de algemeen management optiek waarin ik bijna mijn hele werkzame leven lang mee te maken heb gehad.
Want wat was het geval?

Bij de Optiebeurs bijvoorbeeld, deelden we soms een extra honderd gulden aan het personeel uit (een ‘Snip’), een beloning of een bonus, omdat er een record was gebroken of er was iets extra’s gedaan (extra inzet door enorme omzetten als gevolg van heftige koersbewegingen). Steevast riepen de mensen die de handel begeleidden, de zogeheten Order Book Officials, dat ‘die’ mensen van de financiële administratie daar toch zeker geen recht op hadden, op zo’n bonus, want zij hadden immers niets extra’s hoeven te doen. Zij waren het en zij alleen, die hadden bijgedragen aan het behalen van het succes!

De dialoog geeft aan, dat als het om leiderschap en organisaties gaat, alle afdelingen belangrijk zijn en wel éven belangrijk. Allemaal doen ze er toe. Zou er een afdeling niet zijn, ontbreken, dan stort het organisatie bouwwerk – na verloop van tijd – in. Alle afdelingen tezamen, met de mensen daarin, zijn de stenen die als het ware de boog van de brug vormen. Op de boog rust de brug. En de stenen vormen de boog. 

Elke steen telt dus. Er is er niet een belangrijker dan de andere.
Wel zijn sommige stenen(afdelingen) prominenter aanwezig. De middelste stenen, vallen het meeste op, bijvoorbeeld. Zo vallen sommige afdelingen ook meer op: de afdeling verkoop of marketing van een willekeurig bedrijf bijvoorbeeld. Of de afdeling handel in bovengenoemd voorbeeld.

Door die afdelingen worden – zo vertellen ze maar al te graag – de heldendaden op de markt verricht. Daardoor komt de organisatie, het bedrijf verder, zo roepen ze. 
 
Maar als het geld door de bemoeienis van de afdeling debiteuren, nou eens niet binnen kwam? Dan zou het toch echt gauw gebeurd zijn. Of de afdeling administratie, die het allemaal bijhoudt. Zonder hen zouden we niet weten waar we staan, of we wellicht moeten bijsturen. En de afdeling automatisering maakt het allemaal mogelijk, wat ook geldt voor de afdeling HR. Of de afdeling Interne Controle. Zonder de door hen toepgepaste ‘trust but verify’ onderzoeken, zouden al gauw vele regels aan laarzen gelapt worden. Chaos is het gevolg. Zo kan ik nog een tijdje doorgaan.  
Het is duidelijk: alles en iedereen draagt bij aan het resultaat en is dus even belangrijk!

Organisatiestructuur zonder woorden … Nee, toch maar niet

Onlangs plaatste ik een naar mijn idee bijzonder grappige afbeelding over een organisatiestructuur.
De begeleidende tekst bij de blog was:
Need I Say More …  Grapje! Welnu, ik heb me vergist. Er valt wel wat over deze grappige afbeelding te zeggen, want ik vernam dat mensen zich aan het plaatje stoorden. Mijn eerste reactie daarop was, hoe is het mogelijk? Iedereen ziet toch dat dit grappig bedoeld is? Shit en assholes. Net als grappen van en over Fokke & Sukke, of de scherpe teksten van Loesje.
Maar nee, het blijkt dat als je lager in de organisatie staat, je hieruit zou kunnen opmaken dat management zo over jou zou kunnen denken. Management schijt op ons medewerkers, zoiets. Ik werp deze gedachte verre van mij. Sterker nog, de werkvloer, als ik dat zo mag noemen, ook hier oppassen, neem ik juist heel erg serieus. Daar doe ik van alles aan, omdat het management altijd het risico loopt te ver verwijderd te raken van diezelfde werkvloer. Een van de dingen die je ertegen kunt doen, tegen die afstand, is veelvuldig op de werkvloer rondlopen. Ook wel ‘management by walking around’ genoemd.
En wat het grapje betreft, een grap over Sam en Moos bijvoorbeeld, maakt degene die hem uitspreekt nog niet tot een antisemiet. Dus, beste lezer, vooral niet alles letterlijk nemen, de humor vasthouden. En wat mijzelf betreft, ik zou de laatste zijn, die op ‘mijn’ mensen zou willen ‘schijten’. Daarvoor ben ik veel te trots op ze! Of ik een asshole ben? Ik laat het graag aan anderen over om dat te beoordelen.