Organisaties, deel 2 van 2

In een vorige blog over organisaties was de stelling dat organisaties niet groter moeten zijn dan maximaal 350 á 400 mensen. Wordt hij groter dan verliest men het zicht op elkaar en vooral op de klant. Men is in toenemende mate druk met elkaar. De klant raakt steeds verder buiten beeld.
Hoe dit op te lossen?

Op de business school IMD in Lausanne leerde ik destijds dat toenemende groei in de tijd gepaard gaat met toenemende complexiteit.
Het begint met een eenmanszaak. Dat is niet zo complex. Als vervolgens groei optreedt, neemt de complexiteit toe: de ondernemer kan niet alles meer alleen af, er komen mensen in dienst, na verloop van tijd komt er een boekhouder bij. Nverdere groei een personeelsman/vrouw, enzovoort. 

Na verloop van tijd en groei gaat het werk afdelingsgewijs georganiseerd worden. Er moeten keuzes worden gemaakt: waar wordt de ‘knip’ in de diverse werkzaamheden gelegd? Defunctionele organisatie doet zijn intrede. Maar daarmee worden ook ‘grensverschillen’geïntroduceerd. Grotere en kleinere conflicten over wie wat doet, ontstaan. Hoe communiceert men daarover en wie beslist. De klant raakt al wat verder buiten beeld.
Na de eenmanszaak en de functionele organisatie en later ook de divisionele organisatie met een groot hoofdkantoor met centrale stafdiensten, ontstond in de jaren zeventig vanwege de toenemende groei en complexiteit de zogeheten matrix organisatie. 

Bij Shell hadden we zelfs een drie dimensionale: de regio, de sector en de functie, bijvoorbeeld respectievelijk de Region Far East, de sector Upstream Oil en de functie Finance. Het vergde heel wat inzicht om daarin goed je weg te kennen. Na verloop van tijd en veel geëxperimenteer, ontstond het inzicht dat er uiteindelijk toch echt één instantie eindverantwoordelijk moest zijn. Iemand had het toch voor het zeggen. Dat bleek de Region. Veel overleg was nodig, maar the Region besliste uiteindelijk. Een enorm en uitdijend hoofdkantoor moest alles in goede banen leiden.
Het bedrijven van Office politics bleek een vaardigheid. De goede niet te na gesproken, maar aan de top trof je niet zelden iemand aan die vooral goed was in office politics. Klanten zijn buiten beeld. Aan de top vormen ze een abstract begrip.
De matrix werd na verdere groei en complexiteit vervangen door de strategic business units, deSBU’s. Dat is de voorlopige oplossing voor dit vraagstuk. Afgezien van opsplitsing van het bedrijf en het verkopen van de delen. Dat is eigenlijk beter: kleine op zichzelf staande, wendbare eenheden.
Door SBU’s te creëren worden bedrijfsonderdelen weer klein gemaakt en zouden de medewerkers zodoende weer betere contacten met de klant moeten krijgen. In feite zou je rond de maximale grootte van zo’n 350 man moeten organiseren. Liefst kleiner. In een SBU vind je alle bedrijfsonderdelen terug, de specifieke business-line, waar de SBU voor staat, maar ook ondersteunende diensten, zoals marketing, ICT, Financiën, HR, etc. Klein houden en dicht bij de business. En dus, heel belangrijk, een zo klein mogelijk hoofdkantoor! De Raad van Bestuur en de direct daaraan verbonden niet te vermijden zaken zoals concern-consolidatie, corporate secretariaat en communicatie. Afdelingen met hooguit enkelingen bemenst.
Dit alles lijkt sub-optimaal, maar dat is juist de bedoeling. Met sub-optimaal organiseren bereik je je doel, namelijk een goede dienstverlening aan de klant. Het is vaak lastig dit in te zien. Want wie wil dit nu: sub-optimaal? Wat zeg je op feesten en partijen over je kleine bedrijfsonderdeel? Je wordt er geen held van, misschien jaren later als er eens iemand terugkijkt.
Het Nieuwe Werken (’tijd en plaats onafhankelijk werken’) is overigens een nieuw element dat in het kader van het centraal stellen van de klant, aandacht behoeft. Dat voert voor nu te ver. Ik kom daar zeker een keer op terug.

1 reactie op “Organisaties, deel 2 van 2

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.