Billiton (3): lange termijn scenario’s

In de categorie Mijn Werkzame Leven, verschenen reeds eerder verhalen over mijn ervaringen bij weegschalenfabrikant Van Berkel, mijn allereerste baan, gevolgd door de MBA-opleiding bij IMD te Lausanne. Hierna vervolgde ik mijn loopbaan bij Billiton. Dit is nummer 3 in de reeks over mijn verblijf bij Billiton.

Down the drain

Net als Van Berkel ging dit bedrijf langzaam maar zeker down the drain. Omdat de looptijd van het ontwikkelen van een mijn vele jaren vergde, kon de wereld er na afronding en ook al tussentijds volledig anders uitzien. Men werkte wel met what-if analyses, maar veel te optimistische, ontdekte ik. Begin jaren tachtig was er sprake van een wereldwijde recessie en de metaal prijzen van aluminium, bauxiet, nikkel, tin, koper, lood, zink, titanium en molybdeen en talloze andere non-ferro metalen die Billiton uit de grond haalde, stonden onder grote druk. Men had dit in de analyses onvoldoende voorzien. Toen ik binnen kwam was de recessie al in volle gang. De prijzen bleven maar dalen. De resultaten van mijn analyses waren dan ook erbarmelijk.

Hard Times

Het was de tijd waarin Shell vanwege al deze veel te optimistische projecties lange termijn scenario analyses ging samenstellen. Deze analyses vormden voor ons de basis voor de  financiële project evaluaties. De scenario’s kenden drie varianten: een optimistische, een pessimistische en een zeer pessimistische. De zeer pessimistische werd ‘Hard Times’ genoemd.

Earning Power

Ongelukkigerwijs waren zelfs in het optimistische scenario ‘mijn’ projecten en de meeste andere niet meer winstgevend. Dat werd uitgedrukt in de term ‘Earning Power’ (de ‘EP’). In Lausanne noemden we dit de Internal Rate of Return (de IRR). Maar ja, what’s in a name? De EP – dus de cashflow uit een project na investeringen en de operationele periode – moest ten minste 8% zijn, after tax. In ‘real terms’, dus zonder rekening te houden met inflatie. Bij dit soort projecten was de looptijd al gauw dertig jaar. In het Hard Times scenario kwamen de meeste projecten dus behoorlijk negatief uit.

Gearing

Een oplossing kon soms gevonden worden in het aan het project toevoegen van  leningen, ‘gearing’ zoals dat bij Shell werd genoemd, of ‘leverage’ zoals ik in Lausanne had geleerd. Door de fiscale effecten kon de EP worden opgepoetst. Zelfs dat was bij de meeste projecten bepaald niet voldoende. We presenteerden de uitkomsten met en zonder ‘gearing’. Afscheid nemen van de projecten werd een serieuze optie. Dat betekende bijvoorbeeld in het geval van een in aanbouw zijnde mijn in Canada, bijna gereed, stoppen met de bouw en de inmiddels gegraven schachten vol met water laten lopen.

Slimmerikken

Er waren altijd slimmeriken die een en ander beter wilden voorstellen dan de werkelijkheid van mijn uitkomsten. Ze oefenden druk uit. Begrijpelijk, in die zin, dat afscheid nemen van het desbetreffende project voor niemand leuk was. Wat je zag was dat collega’s vaak hun ziel en zaligheid in deze projecten hadden gelegd en met lede ogen dat alles verloren zagen gaan. echt sneu. Als ‘finance-man’, had je het dan al gauw gedaan. Mijn analyses waren immers zo negatief dat het project moest stoppen.

Harder Times

In het jaar dat ik op deze afdeling werkzaam was (1982 -1983), kwam er een nieuw lange termijn scenario uit de Shell koker rollen. Ik woonde de presentatie bij. Ik was onder de indruk. De scenario’s waren buitengewoon goed in elkaar gezet. De vraag die men zich had gesteld, was wat de vraag naar olie zou zijn en wat de olieprijzen zouden doen bij wereldgebeurtenissen, zoals oorlogen, crises, recessies en depressies, maar ook politieke gebeurtenissen zoals bijvoorbeeld ‘de val van de muur’, die zoals bekend pas in 1989 plaatsvond. Dit politieke ‘event’ had zijn weg in deze scenario’s al gevonden. Ook het opraken van grondstoffen werd in de alternatieven meegewogen. En een en nieuwe oliecrisis. Bij Billiton ging er vervolgens een ‘metals sector saus’ overheen en daar kon ik weer mee verder. Het pessimistische scenario heette vanaf nu ‘Harder Times’. Welnu, de resultaten was desastreus: op een enkel project na bleef er van de metalen sector van Shell geen spaan heel. 

Nieuw kantoor

We stonden op het punt naar een groot nieuwbouw kantoor te verhuizen, waar we alle circa vijfhonderd man hoofdkantoorpersoneel in konden. Nu zaten we behalve aan het Louis Couperusplein in Den Haag verspreid over kleinere kantoren in de omgeving. Dat moest anders had men drie jaar geleden onder veel gunstigere marktomstandigheden bedacht. Door de slechte resultaten zou er een afslanking komen, maar de verhuizing ging door. Het was een prachtig gebouw, het voldeed aan alle voorzieningen van die tijd, het ‘communiceerde’ goed, brede gangen, veel glas, vergaderzalen en coffee corners met goede koffie, een ruime parkeergarage, enzovoort. En een klaterende waterval bij de entree. Alsof er niets aan de hand was. 

Een paar jaar later was het hoofdkantoor van Billiton afgeslankt tot zo’n honderd man. Ook ik viel onder de afslanking. Ik werd uitgezonden naar Billiton Suriname (waarover in een latere blog meer).

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd.