In de categorie Mijn werkzame Leven schreef ik in eerdere blogs over mijn tijd bij Shell/Billiton (1982 – 1989), mijn MBA-studie aan de business school IMD in Lausanne in 1981, daarvoor mijn eerste baan bij de weegschalen- en snijmachinefabrikant van Van Berkel (1978 – 1980). In 1989 verliet ik Shell, onderging een mislukte sollicitatie en trad in dienst bij de Optiebeurs. We zijn nu aangekomen in de jaren negentig.

Pionieren

Bij mijn indiensttreding was de EOE-Optiebeurs pas elf jaar oud en dat betekende dat de organisatie er vrolijk op los pionierde. Er was inmiddels een afdeling financiële administratie opgericht evenals een afdeling personeelszaken. Daarvoor deden verschillende mensen dat werk er ‘gewoon bij’. De stroomlijning die deze nieuwe afdelingen nastreefden, leidde tot regeldruk, die collega’s van het eerste uur – heel kenmerkend – gewoon negeerden.

Stapsgewijs

Andere collega’s die vurig hoopten dat mijn binnenkomst een en ander verder zou doen professionaliseren, stelde ik in eerste instantie teleur. Ik was zeker de aangewezen persoon die dat zou kunnen verwezenlijken, maar ik voelde aan dat de organisatie er bepaald niet rijp voor was. Dat kwam ook door het voorbeeldgedrag van president-directeur Westerterp (voormalig KVP minister van Verkeer en Waterstaat in het kabinet Den Uyl). Als je als nieuwe collega een organisatie binnenstapt, heb je een kans om de dingen naar je hand te zetten en tot op zekere hoogte greep ik die ook, maar ik pushte niet te hard. Als de hoogste baas veranderingen dwarsboomt, betekent dat dat je niet te hard van stapel kunt lopen.

Choose your battles

Gelijk hebben en gelijk krijgen, daar ging het hier om. Als pioniers zich door de hoogste baas gesteund weten en zodoende veranderingen ontlopen of dwarsbomen, loopt het geheel in het honderd. Door te veel te pushen loop je de kans te vroeg te snel te worden weggestuurd. Mijn directe voorgangers was dat overkomen. Dus aanpassingen aan de organisatie deed ik stapsgewijs en met kleine stapjes. 

Slappe hap

Je zou kunnen zeggen, wat een slappe hap. Dat was toch niet zo, want zelf met de kleine stappen in stappen te doen, moest ik toch een aantal keer met Westerterp de degens kruisen. Vaak kreeg ik mijn zin, maar onze onderlinge verhouding werd er niet beter door. Ik moest ervoor zorgen niet buitengesloten te worden, dat zou mijn invloed teveel reduceren.

Kansen

Pas toen Westerterp na een paar jaar later met pensioen ging, keerden de kansen definitief en was er ruimte om – met steun van de nieuwe president-directeur – verder te professionaliseren. 

Niet lang daarna investeerden we in een nieuw handelssysteem, na een lange aanloop, en begonnen we aan een grootse automatiseringsklus. Het bracht het pionieren de genadeklap toe. Er ontstond een organisatie die niemand meer herkende.

Boven het hoofd

Een treurig bijverschijnsel van professionaliseren en zeker van automatiseren is dat de zaken sommige collega’s boven het hoofd groeien. Men kan alle nieuwigheden niet meer bijbenen. Een ontwikkeling die ik later nog herhaalde malen van dichtbij meemaakte. Dat is pijnlijk voor de betrokkenen. Mensen die jarenlang hart en ziel aan het bedrijf gaven, met veel inzet en toewijding, moesten we, met alle emoties van dien, ‘laten gaan’.